计算机、互联网行业主题阅读

第一本书《浪潮之巅 上册》作者吴军,早就听说过这本书,这两天读来果然是一本好书,这是一本介绍美国硅谷和世界计算机互联网行业的历史的书籍。主要获得以下几个观点:
第一,软件行业和硬件行业,事实证明软件行业比硬件行业好很多,硬件更新太快,技术颠覆更快,并且这种颠覆是致命性的,这是巴菲特远离技术类硬件行业公司的根本原因;而软件行业基本面好太多,由于客户使用习惯,网络效应,重置成本的因素影响,所以行业基本面好很多。
第二,冲浪原理:这个是芒格曾经提到的一个概念,意思是一个科技类龙头领先公司如同海洋冲浪,一旦冲上浪尖就可以让自己在上面呆很长一段时间,硅谷的IBM,微软等都充分证明了这个理论的现实情况,但是也有很多公司确实存在被颠覆的情况,我想核心在于企业的创新文化,技术研发力量等;
第三,塔勒布的历史不是爬行的,而是跳跃的:在互联网行业和硅谷生态上更是非常明显,很多科技的发展不是均匀的,而是以浪潮的形式出现,一旦你看清浪潮并赶上浪潮,一个机会就可以让你终生致富,书中大把公司都是领先世界十年甚至二十年,但是短短二十年时间股价可以上涨上百倍,一生只要抓住一次这个机会就够了!从有线通话到手机诺基亚再到苹果智能手机的颠覆;从AT&T到IBM再到惠普戴尔;科技突变时常发生。
第四,高科技行业竞争法则:摩尔定律和反摩尔定律决定这个行业的公司存活很难,长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上。从百年AT&T的衰落,苹果的跌宕起伏,IBM的变化,计算机行业经历太多变化,三十年河东三十年河西,推翻胜者的往往是一个不知名的小公司,而技术的变化非常之快,导致稍有不慎就错失标准,战略错误更可能导致公司没落。一个好的长青公司需要优异的企业基因和企业文化,优秀的管理层,良好的商业模式,更加离不开运气和时代的潮流,这也是巴菲特一直谨慎看待这个行业的根本原因。但是只要你能提前抓住任何一个潮流,就足够你一生富裕,随便都能获取几十倍的涨幅。

第一章:帝国的余晖:AT&T公司
美国电话电报公司。1877年,贝尔电话公司成立,发明电话实现人类远程实时的交互通信。成立贝尔实验室,历史上最大、最成功的私有实验室。发明电话、晶体管、数字交换机、计算机的UNIX操作系统、C语言等,发现电子波动性,提出信息论,发射第一课通信卫星,铺设第一条商用光纤。1984年,拆分为7个小的贝尔公司,主要从事市话业务,而AT&T母公司从事长途电话业务和通信设备的制造。AT&T公司错过了2000年前后的网络革命和90年代中期延续至今的无线通信的飞跃。1996年如日中天的AT&T公司分拆为从事电信服务业务的AT&T、设备制造业务的朗讯和计算机业务的NCR公司,贝尔实验室也被一分为二,朗讯公司获得一半的科研机构和贝尔实验室的名称。AT&T的一半研究室后更名为香农实验室。本来AT&T的电信服务和设备制造相辅相成,是个双赢的组合。分家对双方长远的发展都没有好处,AT&T和朗讯的衰落从此开始。后期的朗讯走入冒险,为了促销电信设备,借钱给客户买自己的设备遭遇2000年网络股泡沫全部变成“应收账款”,并且再次将自己拆分为无线设备部门和传统设备制造业务。后期的AT&T公司被拆分为四个公司,分别为长途电话、移动电话、企业服务和宽带四家公司,逐渐失去了电信业的竞争能力。长途电话业务没有发展的潜力,而移动电话公司却没有足够的资金实现扩张。双输的结局早已注定。2006年,AT&T和朗讯公司分别被SBC公司和法国的阿尔卡特公司并购。
终结AT&T帝国的内因是华尔街和AT&T自己的贪婪和短视,外因是互联网的兴起彻底击垮了这个帝国。互联网兴起之前,固定电话几乎是人类唯一的交互通信手段,不做任何事情都可以随着它的波浪推着前进。互联网兴起之后,人们更多地从网上查找信息,用网络相互联系。后来的SBC公司(7家小贝尔公司中最小的西南贝尔公司)吞并了AT&T公司,但是保留了这个母公司的名称,实际已经不是当年的那个AT&T公司了。
评价一个上市公司的好坏,其实只要看最优秀的人是流进这家公司还是流出这家公司即可。互联网对朗讯的冲击也是巨大的,世界对数据交换设备的需求渐渐超过对语音交换设备的需求。前者是思科的长项,后者是朗讯的长项。思考战胜朗讯成为一股不可阻挡的潮流。对文字处理、图像处理技术的需求随着互联网的普及不断增加。新技术对旧技术的替代不是以人的意志为转移的,人最幸运之事就是发现和顺应这个潮流。

第二章:蓝色巨人IBM公司
IBM公司可能是世界上为数不多的成功逃过历次经济危机,并且在历次技术革命中成功转型的公司之一。它至今仍然是世界上最大的服务公司、第二大软件公司、第二大数据库公司、最大的大型计算机制造商。拥有当今工业界最大的实验室IBM Research,是世界第一的专利申请大户,还是世界上最大的开源Linux服务器生产商。IBM成为科技界常青树的秘诀是保守。保守让它失去了无数发展机会,但是也让它能专注于最重要的事而立于不败之地。
1914年老托马斯沃森成为IBM公司总裁,早期IBM产品主要是一些用于管理的机械,诸如打孔机、制表机等,服务对象是政府部门和企业。IBM从那时起就锁定了政府部门和企事业单位为它的主要客户,直到今天。它的基因决定它不可能领导以个人用户为核心的PC产业。沃森的管理和经营让IBM活过了1929-1933年的大萧条。二战期间生产过勃朗宁自动步枪和M1冲锋枪,并为军方研制了第一台继电器式计算机,间接地参与了研制原子弹的曼哈顿计划。1952年小沃森成为IBM新总裁,公司专注发展新兴电子工业,并投资发展计算机,将计算机从政府部门和军方推广到民间,功能由科学计算机变成商用。IBM顺应并领导了计算机革命的大潮30年,成为人们找工作最向往的地方,从不裁员。
1976年是一个分水岭,乔布斯和沃兹尼亚克研发出世界上第一台可以商业化的个人电脑Apple-I,IBM密切注视新技术的发展,保守策略决定它基本上是不见兔子不撒鹰,如果苹果公司失败了,IBM无需做任何事情,如果苹果公司成功了,IBM依靠它强大的技术储备完全可以后发制人(段永平的敢为天下后,应该也是这个意思)。4年后,IBM研发了IBM-PC电脑,并且当年就卖掉10万台,占领3/4的微机市场,后发制人成为当时人电脑时代的领导者。
现在个人电脑时代的最终领导者是微软和英特尔,造成IBM结局的原因有三个:IBM的基因(客户群是政府部门、军方、银行、大企业和科研院所,没有过经营终端消费型产品的经验,也看不上这类产品,大客户合同的高额利润决定不可能将PC事业上升到公司的战略高度来考虑);反垄断的后遗症(反垄断和解的条件是IBM允许竞争对手发展,自己的技术被其他公司效仿使用,眼睁睁看着竞争对手做大)和微软的崛起(盖茨是这个时代的拿破仑,科技界的第一巨人,DOS给IBM使用并收取每台一笔不起眼的版权费,微软并将DOS到处卖,)。IBM原以为PC赚钱的部分是几千块的硬件,而不是几十块钱的软件,后来发现根本不是这么回事。兼容机的出现让IBM沦为众多PC制造商之一,利润受到竞争限制,而所有的微机只有一个操作系统,前途不可限量。IBM和微软共同合作开发OS/2,盖茨明修贱道暗度陈仓,自己下大力气开发视窗操作系统Windows,当视窗3.1研制出来的时候,微软帝国也就形成了。凡是和微软合作的公司最后都没有好结果,IBM是第一个吃亏者。
郭士纳对IBM贡献:帮助IBM从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务型公司的转变,复兴了百年老店,并开创IBM的10年持续发展。大规模改组(官僚主义,人浮于事,机构庞大,内耗严重),开源节流,买回服务公司,硬件制造、软件开发和服务合为一体。引入竞争机制,员工退休金和全公司效益挂钩,砍掉部分研发经费,加强大学合作,重视实用研发。用户群定位在企业级,放弃不擅长的终端消费者市场,10年股价上涨10倍。对比IBM和AT&T可以看出,一个远见的经营者和一群贪婪的短期投机者在管理方针和水平上的差别(谁说大象不会跳舞?)。
IBM牢牢控制美国政府部门、军队、大公司和银行的业务,即使生产的笔记本电脑也是针对企业用户而非个人用户。很长时间里它在存储技术、数字通信技术、半导体芯片设计和制造技术上都是世界领先的,保守不会容易出错,让大客户很放心,也是一家极富创新的公司,鼓励申请专利(防御自己不被别人告侵权,通过专利保护自己;专门用来告别人侵权,赚钱的买卖)。
IBMPC部门卖给联想:收入小幅下降,利润明显提高,成本大幅下降。甩掉包袱集中精力到服务业上,利润大幅提高也回报了投资者,业务不断优化稳步提升;联想的决定也非常正确,ThinkPad第一笔记本品牌,规模更大,成本更低,扭亏为盈,双赢的收购。
网络股泡沫:IBM没有赶上互联网的快车,但是也受泡沫的负面影响较小,2007-2009年的危机也没有太多影响,业绩迅速提升。他的客户几乎100%都是商业客户,核心业务主要是IT服务和金融本身相关性不大,它不是一个简单的设备和软件公司,而是一个服务公司,IT服务需求总是存在而且是上升的,业务和商业模式具有平稳性。敢于裁员或者移民印度,节约企业成本;全球化给IBM带来更多海外收入。
IBM的成功之道:两次转型从机械制造到计算机制造,再到服务。技术上不断开拓和发展,以领导和跟随技术潮流;经营上死守核心市场,对新的市场非常谨慎;错过了微机和互联网为核心的技术浪潮,但平稳地度过了历次经济危机。今天仍然是世界上员工人数最多、营业额和利润最高的技术公司之一。2011年市值超过老对手微软公司,可见保守和稳妥的好处。

第三章:水果公司的复兴:乔布斯和苹果公司
苹果最初是便宜的低端品牌,现在成了高端的时尚品牌,看似矛盾的两方面,通过乔布斯很好的结合了起来。乔布斯只读了半年大学,又旁听了一段时间,然后彻底离开了学校。DEC的总裁认为,计算机进入家庭是最不切实际的幻想。但是乔布斯和他的同事做到了这一点,DEC为他们的傲慢与偏见付出了代价。个人电脑的出现强有力地冲击了DEC的小型机市场。长期亏损的DEC后来被康柏收购,1984年第二代苹果机麦金托什诞生了,是第一款普通百姓可以买得起、拥有交互式图形界面并且使用鼠标的个人电脑。硬件性能优于IBM_PC,操作系统领先DOS整整一代,内存上具有不可比拟的优势,卖得很好商业上获得巨大成功。交互式图形窗口界面最早从施乐公司帕洛阿尔托实验室研制出来的,这个实验室是世界上最善于创新,但是最不善于发明创造变成商品的地方。苹果走了一条封闭的道路,不允许别人造兼容机,意欲独吞个人电脑市场。1985年以后乔布斯被别人(以前的百事可乐总裁约翰斯卡利)赶出了自己创办的公司,然后又去鬼门关走了一遭(期间乔布斯重构了一个用图形工动画室Pixar,并被迪士尼用74亿美元高价收购,挣到的钱比从苹果挣的钱还多)。苹果公司开始进入长达15年的低谷。乔布斯离开的苹果麦金托什的市场占有率渐渐被微软挤得越来越小,而摊子却越铺越大。苹果开始亏损,斯卡利不得不下台。1996年董事会不得不请回乔布斯,乔布斯开始执掌“底下有个大洞的船”的苹果公司,1997年给乔布斯临时CEO头衔,乔布斯设计样子很酷的电脑,既然不可能替代兼容机和微软的地位,他干脆往高端发展,讲究性能、品味和时尚,苹果的产品慢慢成了时尚的东西。
乔布斯善于学习,并能把准时代的脉搏,苹果更加开放,微机中采用英特尔的通用处理器,采用FreeBSD作为新的苹果操作系统内核。互联网泡沫之后以互联网和多媒体技术为核心的一场技术革命开始了,乔布斯看到两点最重要的事实:第一,播放器做的不好,难以管理和查找音乐;第二,用户更习惯带着耳机而不是CD唱机。乔布斯开发了IPOD的音乐和录像播放器,开发了ITunes软件,俘获了大批爱听音乐的年轻人,股价从2003年到2012年6月上涨了60多倍。
2004-2006年乔布斯经历两场大的劫难,但都奇迹般地生存下来(少见治愈的恶性肿瘤,产品受阻和期权风波)。接下来苹果开发了Apple Tv,但是不方便也不便宜,功能超前或者不配套,接下来开发iPhone颠覆了通信行业(最早的智能机黑莓手机,接下来诺基亚,再就是苹果),创造了革命性的产品。未来个人计算机的销量将下降,而现在的计算机公司将不得不步苹果的后尘,把重点转到各种触摸型平板电脑上来,而微软公司也会因此渐渐失去它对IT行业的主导作用。
苹果和索尼公司一样,通过产品改变人们生活的远大抱负,有着无穷的好奇心和凡人不同的新思维,推出出众而广为人知的新产品,将品牌视为生命,也都找到了合适的接班人。永远渴望,大智若愚。

第四章:计算机工业的生态链
摩尔定律:英特尔公司的创始人提出,1965年他提出在至多10年内,集成电路的集中度会每两年翻一番。后来大家把这个周期缩短为18个月,每18个月,计算机等IT产品的性能会翻一番,或者说相同性能的计算机等IT产品每18个月价钱会降一半。几十年来IT行业的发展始终遵循着摩尔定律预测的速度,至今看不到停下来的迹象。IT行业注定有它的特殊性。所需原材料非常少,成本几乎是零。主导行业发展,首先,为了使摩尔定律成立,IT公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发(大量研发投入资金,不会有太多的竞争者);其次,由于有强有力的硬件支持,以前想都不敢想的应用会不断涌现(Youtube);第三,摩尔定律使得各个公司现在的研发必须针对多年后的市场。
安迪——比尔定律:今天买不起,那么等18个月以后再用一半的价钱去买。如果真的这样的话,行业就没有动力更新计算机,事实上过去20年计算机行业微机销量持续增长。比尔(微软)要拿走安迪(英特尔)所给的,英特尔处理器的处理速度每18个月翻一番,计算机内存和硬盘的容量则以更快的速度增长。但是微软的操作系统和应用软件越来越慢,也越做越大。新的软件把硬件提升所带来的好处几乎全用光了,而各个硬件厂商恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存。行业逻辑就是:微软为首的软件开发商吃掉赢家提升带来的全部好处,迫使用户更新机器,让惠普和戴尔等公司受益,而这些PC整机厂商再向英特尔这样的半导体公司订购新的芯片,同时向Seagate等外设厂商购买新的外设。
反摩尔定律:一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品,它的营业额就要降一半。这是非常可怕的,因为一个IT公司付出同样的劳动,但是只能得到以前一半的收入。逼迫所有的硬件公司必须赶上摩尔定律规定的更新速度。它也促进科技领域质的进步,并为新兴公司提供生存和发展的可能。
IT行业是一个高速发展的行业,这个行业犹如逆水行舟,不进则退。上游是看不见摸不着的软件和IT服务业,下游是看得见摸得着的硬件和半导体。要想获得高额利润,必须从上游入手。从微软、Google,再到Facebook,无一不是如此。唯有苹果公司,通过硬件实现软件的价值,它的产品在过去十年里成为了一种时尚和潮流。

第五章:奔腾的芯:英特尔公司
摩尔是公司的创始人,安迪罗格夫是第三个加入英特尔的人,后来成为CEO,罗格夫把英特尔公司真正发展成世界上最大的半导体公司。成功的关键首先是赶上了个人电脑革命的浪潮,尤其是有微软这个强势的伙伴,IT业者甚至将整个PC时代称为WInTel时代,即微软的操作系统加上Intel的处理器。英特尔40多年来严格按照摩尔定律的高速度为全世界PC提高着处理器的性能,它给每台微机一颗奔腾的芯。
早期的英特尔同IBM、DEC和惠普等公司相比,很长时间内只能算是个婴儿(人数少、生意小的小公司;几乎所有的计算机公司都有自己设计的中央处理器,他们代表处理器设计和制造的最高水平,英特尔生产低性能的微处理器,用来补充低端市场)。1981年IBM为了短平快的搞出PC,用上英特尔的8086。后来兼容机厂商为了和IBM—PC兼容,处理器都得用英特尔公司的。英特尔的崛起成为历史的必然,正所谓时势造英雄。起步阶段日本半导体技术崛起,但是更多集中在含量低的芯片上,20世纪80年代,英特尔果断停掉低端内存芯片,专心做处理器。后来1985年继摩托罗拉后第二个研制出32位的微处理器80386,开始扩大整个半导体工业市场份额。后来依靠推出80486,英特尔超过所有日本半导体公司,坐上了半导体行业的头把交椅。奔腾的诞生,使英特尔甩掉了只会做低性能处理器的帽子。由于奔腾处理器的速度已经达到工作站处理器的水平,高端的微机从那时起开始取代低性能的图形工作站。目前,英特尔已经垄断了个人计算机和服务器处理器市场。
英特尔摩托罗拉之战:16位微处理器和32位微处理器摩托罗拉推出的性能明显优于英特尔,其中68020明显好于英特尔的80386,并被苹果选为麦金托什的处理器。但是英特尔从外部得到了强援,优于IBM—PC兼容机的逐步普及,技术上相对落后的英特尔反而占了更多的市场份额。摩托罗拉失败的因素并非技术和资金,而是微软的因素(被英特尔签约),摩托罗拉在商业、管理和市场诸方面也有很多失误。首先,这是两家不同时代的公司。摩托罗拉传统公司,传统的雇佣关系,管理层级较多,没有股票期权;英特尔是典型硅谷公司,员工工作强度更大,股票期权更多;其次,两家公司统帅水平相去甚远,格罗夫是微机时代最优秀的领导者和管理者,几次被评为世界上最好的CEO。摩托罗拉由高尔文兄弟创办,代代相传一代不如一代;最后,英特尔比摩托罗拉更加专注,英特尔专注于个人微机的处理器,每一次都集中大量的人力和资金只能成功不许失败。摩托罗拉处理器败给了英特尔;手机上输给诺基亚;信号处理器输给了德州仪器。
指令集之争:复杂指令集和精简指令集。英特尔主要做复杂指令集,太阳、SGI、IBM、DEC、惠普和摩托罗拉为苹果生产的PowerPC都生产自己的精简指令集;中途英特尔做了两手准备,但是精简指令集兼容性做得不好改成专心做技术落后的复杂指令集系列,后来融合精简指令集的优势不断提升复杂指令集处理器性能,最终占领越来越大的市场份额,坚持自己系列产品的兼容性,并利用规模经济的优势大力投入研发,让业界看衰的复杂指令集处理器一代代更新。它也没有拒绝新技术,研制两款精简指令集看到前途不好立即停掉;并且运气比较好,对方阵营群龙无首。
英特尔和AMD的关系:不是一个重量级别的对手之间的比赛,如果不是反垄断法的约束,英特尔很可能已经把AMD打垮或并购了。两者既联合又斗争。AMD不断推出和英特尔兼容的、更便宜的替代品。AMD创始人是搞销售出身的,所以依赖市场导向。留着AMD可以让自己避免反垄断的大麻烦,同时对自身的技术进步有好处。英特尔现在的问题是市场份额已经很高,一家公司的市场份额超过50%以后,就不用再想去将市场份额翻番了。它的商业模式历来是靠大投入、大批量来挣钱的,英特尔复杂指令的芯片不如精简指令的处理器设计简单,相对比较难做到低能耗。另外随着Android手机的出现,用户使用的客户端计算机的趋势正在悄悄改变,以IPad为首的各种便携式或掌上型平板电脑本渐渐开始风行。大大压缩了PC市场的成长。这些都是基于精简指令集的芯片,也就是ARM控股公司的产品。ARM处理器在手机、平板电脑等领域近乎垄断的占有率大大缩减了英特尔的发展空间。另外未来游戏机市场会成为家庭的娱乐中心,IBM等公司在这个领域是领先的,垄断了任天堂、索尼和微软三大游戏机的处理器市场。英特尔公司成为反摩尔定律最大的受害者,因为处理器的价格不断下降。新市场的开拓上举步维艰,同时也是安迪—比尔定律的直接受益者,很大程度上依赖微软等软件公司软件产品的更新。
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2019-07-08 20:02 0 条评论

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leichaoqun12 - 用投资做善事

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第六章:IT领域的罗马帝国:微软公司(敢为天下后的代表)
在整个IT领域,微软永远是所有公司最可怕的敌人。微软靠它在操作系统上的垄断地位和无比雄厚的财力,在计算机领域几乎是无往不胜。二十几年来,微软作为计算机领域生态链上最上层的一环,一方面刺激着整个计算机领域的发展,另一方面扼杀了无数大大小小有创新的公司。今天,它仍然是世界上最挣钱、现金最多的公司之一,而且是市值最高的科技股公司之一。
1981年苹果公司举行一次微机领域的双雄会,乔布斯邀请比尔盖茨洽谈合作事宜,并给盖茨看了新设计的麦金托什个人电脑以及漂亮的基于图形界面的操作系统。这个系统比微软DOS强不知道多少倍,使得计算机操作更加方便。微软和盖茨不甘人下,一旦瞄上哪个领域,哪个领域原有的公司离灾难就不远了。当时的微软收入微乎其微,即便到1984年微软为世界上80%的微机提供操作系统时,它的营业额也不过区区一亿美元。直到1990年微软发布Windows3.0并成为软件霸主时,它的营业额才达到苹果同时期的1/5。乔布斯没有意识到操作系统在今后整个微机工业中的重要性;并且他也低估了盖茨。乔布斯和盖茨都意识到微机及其相关工业将是一个大产业,事实证明这确实是一个万亿美元的大产业。盖茨的天才之处在于刚开始就知道了操作系统的重要性,因为买计算机时预装好的,一般用户没有选择权。而其他软件用户则有选择权。所有的软件又必须在操作系统下开发。因此操作系统必然会在自由竞争后,率先出现赢者通吃的垄断局面。当时,IBM、苹果和微软3家公司都有垄断微机操作系统的可能性。20年后,微软一家独大,技术嗅觉上,乔布斯好于盖茨;商业眼光和经营上,盖茨要强于乔布斯。
盖茨采取亡羊补牢的策略:短时间内无法赶上苹果的操作系统,置之死地而后生,第一,兑现对苹果的承诺为麦金托什开发应用软件,一边了解苹果的技术为自己今后开发图形操作系统铺垫;第二,答应IBM合作,一起开发新的操作系统OS/2,借助对方力量锻炼队伍,同时制约苹果,但是推广OS/2并不卖力;第三,非常低调的学习苹果,悄悄开发Windows,并抛出两个玩具版的Windows1.0和2.0,这两个依赖DOS的版本并不成功,暗地请来高手助阵。盖茨尽可能用DOS薄利多销和来者不拒,并几乎免费给IBM-PC机预装扩大市场,微软用DOS这种根本没有前途的大刀长矛誓死抵抗苹果和后来IBM的OS/2等洋枪洋炮。
微软花了九年时间终于做出了Windows3.0,软件方面苹果在操作系统上领先微软整整一代,但是犯了致命错误——走封闭式道路和纯技术路线,苹果坚持软件硬件一起卖,等于把围基市场中的兼容机厂商推给了IBM和微软。苹果抢到了天时,微软通过开放、兼容和廉价则夺回了地利。微软几乎以免费的价格提供给PC制造商,苹果另一个不容忽视的失误就是兼容性,自己内部不兼容,微软在很长时间里都能打的牌就是DOS兼容性,更加赢得用户的心。苹果野心太大,在整个计算机工业的规模如此大绝对不是一个公司能吃得下的。既做硬件又做软件很难平衡好两者的速度。Windows3.1对苹果的打击是致命的,当时苹果正处于历史上最混乱的时期,竟然组织不起一次有效的反击便一溃千里。微软终于靠10年的人民战争夺得了微机操作系统的统治地位。
微软垄断操作系统以后,率先推出了Excel和Word,打败莲花公司和Wordperfect公司。接下来对网景浏览器领域进行生死战。微软必须打赢,否则互联网会受制于人。网景当时还有技术和市场有时,但是这种技术上的优势根本不可靠,很快微软IE问世,功能上不如网景,但是微软和Windows捆绑免费提供给用户,网景不战而败。
盖茨做到了保守和冒险的平衡,他和苹果争霸操作系统时,采用了最保守的做法,凭借落后的DOS,靠10年的持久战取胜。也一直惯用空手套白狼的手法抢得先机。盖茨既心比天高又脚踏实地,志向远大在微软很小时就按照百年老店来办,管理上比硅谷的公司严格得多。很少花钱做没用的东西,他尽量从每一个人身上或多或少挣一笔钱,而不是从富人身上狠宰一笔,达到聚沙成塔的效果。盖茨看似木讷,聪明都藏在肚子里。
以视窗为中心的操作系统把握进入计算机的入口,以IE浏览器为中心把握进入互联网的入口。微软的人分成两派,视窗派和浏览器派,或者说企业级市场派和消费者市场派。争论最终以视窗派获胜而告终,理由是如果遇到经济危机,或者互联网泡沫,那么以视窗为核心的战略可以确保微软平稳地度过危机,而以浏览器和互联网为核心的策略可能让微软遭受灭顶之灾。后来果然如此,互联网泡沫变成现实,90%的互联网公司关门,但是互联网泡沫中生存下来的雅虎和进化出来的Google则彻底剥夺了微软在互联网领域的机会。
条顿堡之战:微软像罗马,它从苹果学会了很多东西,并打败了苹果。微软打败网景时,杨致远和戴维菲洛已经把雅虎建成了全球最热门的网站,雅虎抢到门户网站的先机,并率先为大家提供免费电子邮件服务,雅虎找到新的商业模式,即让内容的提供商出钱并且为大公司做品牌广告。雅虎作为最大的门户网站无疑是大公司最愿意投放广告的地方。有了广告收入,雅虎不断推出新的各种免费服务,所有的互联网公司都采用雅虎的免费模式,微软的思路还停留在微机时代,开始还试图从每个家庭收一笔联网费。结果使得MSN用户数目远远落在雅虎的后面。微软的基因决定了它不容易适应互联网时代。雅虎的员工几乎通宵达旦地工作,互联网泡沫崩溃,雅虎营业额和股票一落千丈,自然无力阻击微软了,但它已经完成了自己的历史使命。微软也没有扩张反而错过了进军互联网最好的时机(微软错过收购人才和技术的好机会反而按兵不动的原因:第一,不再礼贤下士,对人才和技术傲慢导致人才开始流失;第二,反垄断官司再身,收购有限制;第三,为了得到华尔街支持迎合他们;第四,吃不准互联网到底是否能挣钱)。
客厅争夺战:微软免费推出游戏机,打击任天堂低端和索尼高端的游戏机市场。微软希望借此垄断家庭娱乐中心,技能提供观众与电影、电视服务器的借口和控制功能,又能输出高清晰度、环绕立体声视音频信号。而后者就是微软要争夺的目标。垄断娱乐中心比垄断操作系统带来多得多的利润,按需观看模式是每个观众每次观看收费的。它将每天从每个观众身上挣一笔钱。但是遭遇两个强劲对手苹果和索尼。苹果从音乐到视频,在用户数量上占得先机,苹果也已经和全世界的主要传媒公司签订下分成的协议。索尼一方面是传媒公司,另一方面有最好的游戏机PS/3,它不但有十倍于微软的计算和图形功能,还有最新的蓝光DVD、1080P宽银幕电影效果的视频输出和5.1环绕立体声音频输出的游戏机。联合了几乎全部的电器厂家助阵,走了以前开放式的道路。后来美国最大电影租赁公司Netflix(每月服务费8美元)和坐拥世界最大视频网站YouTube也加入竞争。
微软拉拢雅虎一起支持做Bing搜索,借此和Google竞争,但是微软的IE隶属于操作系统部门,原有的基因不改造很难适应互联网业务的发展,微软最擅长的是客户端的软件,而非服务端的软件。和Google竞争有点以短处对别人长处总是事倍功半。微软在顾着追赶Google 的同时,却被苹果动摇了微软在客户端软件的基础。乔布斯回归的苹果盈利从2001年到2011年上涨400多倍,苹果I系统消费电子产品受到用户追捧,市场占有率不断攀升。
微软兴起于个人微机的浪潮,随着这次浪潮接近尾声,进入发展的中年期;过强的桌面软件的基因,使得它无法站到互联网时代的浪潮之巅。目前的游戏部门和在线部门几乎很难在下一次技术革命的浪潮中最终胜出。

第七章:纯软件公司的先驱:甲骨文公司
只开发软件,然后靠软阿金的使用费过活的公司。甲骨文的成功很大程度上是靠埃里森这个人。他和乔布斯两人身上有惊人的相似性和巨大的差异性。埃里森是少数没有让盖茨占到便宜的人之一,也是非常高调的人为了获得成功不计成本,不达目的誓不罢休的人。商业眼光敏锐,执行力非常强,对竞争对手毫不留情。过去30多年几乎扫荡所有独立的数据库系统公司和应用服务公司,恶性竞争和强行收购。
甲骨文创新商业模式,只卖软件,而不是靠像IBM一样收服务费生存,这样给用户带来很大的好处,但是IBM受损,无法永久性一劳永逸地收服务费了。甲骨文没有自己的硬件,这种商业模式非常简单但是很有效,关系型数据库被认为是今后数据库发展方向,也慢慢被一些中小企业接受,并逐渐培养一大批基于甲骨文数据库系统进行二次开发的程序员,逐渐培育起一个行业,并且形成了一个以甲骨文为核心的利益群体。由此相互促进长期快速的发展。另外两家竞争对手Informix专注地段关系型数据库管理系统,小富即安;Sybase公司诞生较晚,借着微软的大树快速发展了几年,依靠低价格和微软的大树发展很快,但是一直没有机会进入高端数据库市场,互联网泡沫导致两家公司都陷入危机被收购。他们一直缺乏狠劲,也没有和甲骨文争高下的志向,这种公司注定走不远。埃里森真正的对手就是微软的盖茨和IBM的郭士纳,他一直熬到两个巨人退休,并且没有落下风越战越勇,最终主导了全球数据库市场,可以说是一个奇迹(类似于司马懿的策略)。
甲骨文的成功:定位和产品推广上,专注的工作精神;甲骨文历来重视利润,很少做吃力不讨好的花样文章;很多次成功的并购,具有很好地消化和整合新公司的能力;创始人和领袖的重要性,如果没有埃里森,就没有今天的甲骨文。

第八章:互联网的金门大桥:思科公司
没有思科和同类公司生产的路由器就没有今天的互联网,思科是一个标准的网络时代弄潮儿,随着互联网的出现而兴起,随着其泡沫的破碎而一度衰落。
由于不同网络设备厂家采用的网络协议不同,每家公司都要推广自己采用的协议,没有哪个公司愿意为其他公司做路由器。后来随着互联网的推广,各大学、各公司的网络采用的协议不同,使用的设备也不同,因此对多协议路由器的需求一下子产生了。思科此时推出第一款产品,连市场都不用开拓就用在了刚刚起步的互联网上。早期的思科发展一帆风顺,早期成功的关键在于它的两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。如果早创立两年可能市场没起来就烧光投资而关门;如果迟成立两年,就可能被别的公司抢占先机。由于早期没有公司和思科争夺多协议路由器的市场,等到互联网兴起时,思科已经占据路由器市场的领先地位。思科从诞生起,就处在一个想不挣钱都难的行业,而朗讯则进入一个神仙也难以为继的处境。思科幸运地站到了互联网革命的浪潮之巅,在互联网革命大潮的推动下,思科上市后仍然能保持强劲的增长势头。
一家公司大到一定的程度后,每个人的贡献就不容易体现出来,大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工试图推动又发现大公司阻力很大;一些员工有好的想法宁可自己出去创业,也不愿贡献给所在的公司。这两个问题是硅谷普遍存在的问题,思科是解决这些问题最好的公司。思科的模式就是资助员工自主创业,但是具有优先收购权,思科的地盘就得到扩大,从1993年起,思科公布的收购超过百起,通过这种做法,思科垄断了 互联网路由器和其他重要设备的技术。思科是通过技术间接垄断了互联网设备的市场,思考的毛利却高达65%。
如果说微软善于变市场优势为技术优势,思科则是反过来,通过自己的研发和收购,变技术优势为市场优势。思科真正的竞争对手只有一假一真两个,假的是Juniper Networks,基本是思科的影子公司,定位在高端,营业额只有思科的8%,思科出于反垄断的考虑保留这个竞争对手。思科真正的对手是中国华为公司,员工勤劳,企业高效率运作,定位国际最先进的技术,中国制造更低成本,追赶速度惊人,灵活得多,了不起的统帅任正非。
诺维格定律:当一个企业的市场占有率超过50%以后,就不要再指望在市场占有率上翻番了。思科目前处于这个境地,另外由于反摩尔定律的作用,它的营业额并不能因为多卖一些设备而成比例的提升,除非它能找到和原油市场等规模甚至更大规模的市场。
2012年Google宣布将在美国一些城市开始提供美国家庭1G网速的宽带服务,将有线电视、电话和互联网统一起来。这些节目无须录下来存在自己家里,而是放在网络存储服务器上。在VoIP和网络上影视传输设备领域,思科最有可能成为这个市场的领头羊,这样他就可以在互联网浪潮之后,再次赶上宽带通信革命的浪潮。超级数据中心和云计算的出现,要求超高速的交换机,但是从思科近几年的表现来看,它领导宽带和云计算革命的可能性并不大。

第九章:英名不朽:杨致远、费罗和雅虎公司
对互联网贡献最大的人可能是杨致远和费罗。制定了互联网这个行业全世界至今遵守的游戏规则——开放、免费和营利。正是因为他们的贡献,我们得以从互联网上免费得到各种信息,并通过互联网传递信息,分享信息,我们的生活因此而改变。
雅虎是确定互联网行业商业模式的公司,并且是主流免费门户网站的真正代表。如果不是雅虎,互联网很可能像汽车一样在相当长的时间里只是有钱人的奢侈品。雅虎早期开放和免费的商业模式,使得雅虎的流量呈几何级数增长,它的做法为全世界互联网公司树立了榜样。杨致远是一个商业和技术兼修的人才,他很快想到了通过为大公司做广告挣钱的好办法。它一心一意地把自己办成互联网上最好的媒体,随着流量的增长,营业额也以前所未有的速度增长。互联网泡沫市值蒸发90%,大量片面追求流量使得流量变得不值钱,差点毁了整个互联网开放和免费的模式。好在雅虎基础好度过了艰难的2001年,第二年就开始复苏了。塞纳尔开源节流,砍掉不必要的支出和项目,同时商业收购是非常成功的,依靠搜索广告收入使雅虎业绩达到顶峰,收入主要依靠传统的品牌广告和在线搜索广告,前者是媒体品牌的竞争,后者是技术的竞争(Google 的天下),塞纳尔专注于去竞争搜索广告,忽略品牌广告低位的巩固,导致优势失去千疮百孔。雅虎技术上一直没有太大优势,Google的技术是有目共睹的,雅虎用自己的弱项去和对手的强项竞争,不败都很难。雅虎的长项是拥有世界上最大的用户群,内容做得很好,所以500强大公司都愿意在上面投放广告,这是任何网站无法比拟的,塞纳尔不是选择把蛋糕做大,而是挑起了不必要的、毫无胜算的战争,使得自己想回到基本盘都不很容易。IT领域是一个赢者通吃的行业,两个公司差距不断拉大。
微软对雅虎的收购,雅虎以Google做后盾提出高价,遭到微软拒绝,最后雅虎又自断左手,将搜索引擎切换到微软的Bing,微软为了和Google竞争再次提出将雅虎经营多年的搜索广告系统和微软不成形的广告系统合并,雅虎自断右手,搜索广告也放弃了,从此毫无竞争力,被收购的传闻也一直不断,唯一的价值只有日本雅虎和中国阿里巴巴的股份,一个公司一旦没有踏上新的浪潮,就会快速被时代抛弃。雅虎至今依然是全球最大的互联网公司之一,它的人数比微软的在线部门少,却有着更高的营业额和一定的利润,但是业绩长期不增长的事实确实存在。雅虎的市值比它持有的股份的总市值还要低,这是因为投资人认为雅虎如果自主经营下去,未来的价值将比今天还要低。如同一个盲人坚持自己开一台估价百万的车,这台车就不值百万一样的道理。
一个公司从诞生到衰亡是一个不可避免的过程,就和我们人的生命由生到死一样。五年后或许雅虎不再存在。

第十章:硅谷的见证人:惠普公司
斯坦福大学拿出一片地办起了斯坦福工业园,惠普成为进驻工业园的第一批公司之一,到计算机时代,由于这些公司大多从事和半导体硅元件有关的技术,因此被成为硅谷。斯坦福大学不仅渡过了财务难关,而且一跃成为世界顶尖名校,惠普则成为硅谷神话的典型代表。
早期的惠普业务包括示波器、信号发生器、核磁共振机等,60年代进入激光打印机和喷墨打印机行业,还是喷墨打印机的发明者。惠普衰落的原因大致有两个:领导者的错误和日本/中国制造的冲击。由于惠普产品线太长,内部非常混乱,进一步发展的包袱很重。很多产品之间毫不相干,无法形成优势互补。一般来说公司重整应该卖掉利润率低的、对自己没用的、前景不好的部分,但是惠普进行了最大的一次拆分和一次并购却是反其道而行之,将赖以生存的一起部门剥离上市(安捷伦),收购亏损的江河日下的康柏公司合并。惠普的周转率太慢,相比戴尔只有一半的周转率。拳头产品打印机采用吉列的商业模式——通过廉价的刀架挣高价刀片的钱,廉价卖出打印机,然后高价卖墨盒。但是中国日本制造的低成本导致喷墨打印机很快被仿制,而且墨盒本身就是中国OEM厂家生产,它和兼容的墨盒使用上没有什么区别,因此很快被取代。后来惠普很幸运地找到了新的舵手马克赫德。对惠普进行了大多阔斧的改革,裁撤了水平很高用处不大的研究部门,从戴尔手中夺回PC市场份额,采用和戴尔直销模式相反的代销方法,丰富了打印机产品线,推出多种宽幅高分辨率打印机。恢复惠普作为技术公司的形象,突出技术服务的重要性。但是由于反摩尔定律作用和亚洲制造低成本冲击,后赫德时代的惠普业绩明显停滞,继而下滑。惠普虽然是一家大公司,但是从来没有领到过哪次技术浪潮,因此它开创出一个新行业的可能性不大,它是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心的时代的代表,今天的硅谷半导体已经变得越来越不重要了,惠普可能是一颗黯淡了的巨星。

第十一章:没落的贵族:摩托罗拉公司
曾几何时,摩托罗拉是无线通信的代名词,它还是技术和品质的化身。最早生产汽车收音机,二战研制便携式无线通信工具和步话机,产品稳定性和鲁棒性非常好。后来生产BP机,对讲机。90年代初,美国通信界对通信分类为:有线单向(如闭路电视);有线双向(如电话,AT&T一直是有线通信之王);无线单向(如收音机,RCA是老大);无线双向(如手机电话和WIFI,摩托罗拉是霸主)。摩托罗拉垄断了第一代移动通信市场,天线技术和模拟信号处理技术的水平决定产品的好坏,外观式样十分次要。第二代移动通信刚开始时欧盟联合起来,最终超越美国,欧洲搞出了一个GSM的标准,美国弄出三个数字通信的标准:两个基于TDMA的标准和一个基于CDMA的标准。摩托罗拉高估了模拟手机的生命期,摩托罗拉不重视外观设计,技术和市场优势落后半步,诺基亚和以三星为首的亚洲公司做得更好。推出铱星计划,技术特点是通过卫星与卫星之间的传输来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动系统搬到了天上。但是由于投资过大,维护费过高,用户不够,成本过高,技术选择失误导致失败,最终银行停止贷款,部分股东撤回投资,导致公司遭受在股市上停盘的致命打击。
计算机处理器业务上败给了英特尔,数字信号处理器上败给德州仪器,战线拉得过长,导致产品开发周期变长,长期形成高工资、高福利的大锅饭,员工干好干坏差别不大。管理混乱内斗多,时间一长必败无疑。由于技术路线错误,执行力不足,失去了利用技术优势夺回市场的可能性,曾经横跨通信和计算机两大领域,只要在计算机中央处理器、通信的数字处理器或手机任何一个领域站稳脚跟都能顺着计算机革命和通信革命的大潮前进,立于不败之地。但是领导人无力驾驭这样一个庞大的公司,反而没有聚焦导致各条战线同时失利。

第十二章:硅谷的另一面
一个小公司要想成功,必须很多因素同时具备:创始人很重要(光有好的团队和技术还远远不够,他们要有商业头脑,而且必须找到一个能盈利的商业模式);具有判断力和执行力;还要看外部环境好不好(创业的时机);最重要的是有好运气。
硅谷的模式:股票期权激励;工作时间超长;工作压力极大;机会均等不信权威;用于创新。梦想开始的地方。
2019-07-09 15:45 0 条评论
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jiewen - 公众号:暖山文存

赞同来自: leichaoqun12 jackiechen1211

与兄观点不同,这本书是烂书无疑,yy很多,尤其是写到华尔街部分的时候。
2019-07-09 19:08 1 条评论
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leichaoqun12 - 用投资做善事

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第二本书《浪潮之巅下册》囧,这个是第三版的,从第15章开始。
第十五章:信息产业的规律性
1.70-20-10律(赢者通吃法则):老大占比市场份额70%;老二占比20%,其他的老三老四等等占比10%。个人电脑领域微软是老大,苹果是老二;消费的电子领域,苹果是老大,微软是老二,闪迪新加坡创新等跟随;个人电脑处理器领域英特尔是老大,AMD是老二;路由器领域思科是老大,Juniper Network是老二;互联网领域,Google是老大,Facebook是老二(过去雅虎是老二);IT服务领域,IBM是老大,惠普和甲骨文是老二老三;每个领域领头羊所占的市场份额比其他所有公司的总和还多。赢者通吃现象在传统工业中很难看到。
为什么会出现这个现象:第一,不同成本在这两种工业中所占比例相差太大,传统行业研发成本低,但各种制造成本和销售成本非常高,所以扩大营业额的同时意味着成本的相应增加。科技领域制造成本只占营业额的很小一部分,研发成本占大多数。虽然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点,但是产品差异性非常大,不同病不同的药去治疗。第二,信息产品生态链各环节之间的耦合性非常强。一旦一个操作系统开始在市场上领先它的竞争对手,在整个生态链中它的下家就会越来越多,在其操作系统上可用的软件就越来越多,是的其他孤军奋战的竞争者很难取胜。但是不同用户对传统商品的品味不同,对性能的要求也不同,因此很难做到赢者通吃。
2.诺威格定律(增长天花板):一家公司的市场占有率超过50%以后,就无法再翻翻了。这也是许多跨国公司兴衰的根源。两条开拓有效途径:横向扩展现有业务和转型(多元化)。横向扩展的事例非常多,微软从个人电脑的操作系统扩展到应用软件,惠普从小型机扩展到PC,迪士尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐(利用原有经验和优势,从而在新的领域站住脚);转型失败的例子比成功的多很多,转型方向不好找,执行中失败可能性很大。通用电气成功转型,诺基亚成功转型,通用汽车却转型失败的案例,一家企业的基因几乎决定了它转型的失败是必然的,成功反而是偶然的。
3.基因决定定律:一家在某一领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场,它的企业文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统的市场。这些使得公司获得成功的内在因素会渐渐地深深植入该公司,可以说成了这家公司的基因。还有就是传统业务的成功需要自我革命,就会来自企业内部或者外部的各种压力导致失败。
旧的不去,新的不来,企业也存在生老病死,春夏秋冬周期。过气公司的衰亡本身就是对世界作出的最后一次贡献,专业才能把资源更多地分配给新的公司新的行业。

第十六章:硅谷的摇篮:斯坦福大学
专业设置上覆盖了哈佛大学和麻省理工大学的合集,文理科兼合;办学理念强调素质教育也强调专业教育。斯坦福大学的开放性由生存的需要决定的,从政府获得的研究经费非常有限,但是从工业界拿到的钱币任何一个同样规模的东部大学不知多多少倍。通过接工业界的项目锻炼解决实际问题的本领,培养了很多技术上的全才,并能看清楚产业发展的方向并找到新的机会。教授办公室非常常见并且得到学校支持和理解,让大学真正融入社会。学校采用严进严出的做法,淘汰率非常高,也为硅谷提供技术支持和培养人才,并帮助硅谷转型贡献很大,实现创业与工业界的合作的机会,培养了众多的商界和学术界领袖。
纽曼加洪堡的教育模式:洪堡建立了完善的、服务于工业社会的普鲁士教育体系,将大学变成高等职业教育和研究的机构。纽曼模式认为大学是传播大行之道而不是雕虫小技的地方,要求受教育者有很高的自觉性,大学学生和文化的多样性,取长补短的可能性。斯坦福大学学生生源非常多样化、多元化,学生也具有多种多样的特长。
斯坦福大学对创业的教授和学生最直接的帮助就是在他们和工业界之间搭建桥梁,另有一个非常闻名的风险投资论坛——斯坦福企业家之角,对教授利用职务之便发明创业非常宽容,甚至为了方便外国学生创业在法律允许的前提下设法维持他们在美国的合法身份。

第十七章:科技公司的吹鼓手:投资银行
说实话这章实在不咋样,不太认同,过于夸大华尔街的力量,忽视公司内部本身的增长潜能。
美国的金融公司:商业银行(传统银行);投资银行(不接受存款不能向联邦储备银行借钱,替别人买卖有价证券、期货、不动产和任何有价值的商品的只剩下高盛和摩根斯坦利);共同基金公司;对冲基金;私募和风投;资产管理公司。
华尔街的态度一定程度上推动了科技行业的优胜劣汰,一家科技公司需要和华尔街做好沟通,但是又不能刻意迎合华尔街的短期期望,否则它的发展就很被动。

第十八章:挑战者:Google
1.作为一家不上市公司在经营上有很多方便之处,外界无法知道公司任何商业细节,也没能干涉公司的决策,专业就能在商业竞争中出奇制胜。大多数公司上市是为了融资获得足够的发展资金,也可以使投资人的投资得到回报。但是Google不存在资金的问题,Google一面和各大投行保持联系,一面不停竞价把承销商佣金压到最低点。拍卖方式决定IPO的股价,保护了原始股东和中小投资者的利益。将一次融资拆成三次,将股票分成了投票权完全不同的两种保持了自己的控制权。
2.佩奇和布林在Google还没有挣钱甚至还没有成立时,两个就体会到在互联网时代,让所有人很容易免费上网并方便地找到自己想要的东西的公司,必将成为互联网时代之王。Google只把话联网的内容送到千家万户就行了,至于互联网的内容是谁的并不重要。他直接面对终端用户,才能更好抵抗经济衰退。尽量减少中间环节,只做直销,没有广告代理商,技术上比对手领先,并且将自己的网页做得特别干净,显得非凡脱俗,吸引了更多的用户。
3.Google的管理模式要求每一个人都有很高的水平、很高的自觉性和很高的热情。严格挑选每一个员工,让主管们去发挥自己的“管理艺术”。他们将用户的习惯从浏览转向了搜索,抢到了和以前门户网站竞争的制高点。随着搜索越来越重要,搜索广告业就越来越值钱。TGIF是Google文化的最大特色之一,它让每一个员工看到了公司的希望。Google 的不作恶文化,在整个IT领域没有任何大公司与它为敌,并且做事客观和公正。坚持搜索排名不出售的政策,著名那些是广告商的链接,那些是搜索结果。不作恶的做法是公司长期发展的重要保障(对比下百度太Low了)。
4.微软和Google之争:第一,快速向前跑抢占制高点;第二,和微软竞争人才;第三,未雨绸缪,联合其他公司抵消微软在操作系统中捆绑搜索对Google带来的不利影响。Google把整个手机和3G移动通信产业链通过安卓串了起来,和当年微软一样,得到整个行业支持的Google一旦发力,就不是哪一家公司可以抗衡的了。Google早期的搜索业务不具备用户粘性,推出大容量免费电子邮箱,图片、地图和财经服务,很好的黏住了用户。Google后续推出Docs10办公软件,让微软进退两难,因为微乳依靠Office收费盈利。Google推出Chrome浏览器,不断蚕食微软IE的市场份额。

第十九章:成功的转基因:诺基亚、3M、GE公司
1.诺基亚公司:木工厂逆袭移动通信产业,政府大力扶植;抓住移动通信从模拟到数字化的契机;推翻了模拟时代摩托罗拉制定的商业竞争规则;政府为诺基亚积极开拓海外市场;推出手机速度非常快,为不同人群量身定做手机,兼具电子邮件功能,拍照功能,短信功能和打电话功能。错过智能手机大潮,试图独霸操作系统的行为让把自己推到了所有手机生产厂商的对立面。不了解生态系统在3G时代的重要性。
2.3M公司:道琼斯指数中的常青树,早期采矿业,后来发明各种胶带,接着做洗碗布,软盘,录像带、录音带、摄影胶卷,接着做液晶生产厂商,医疗用品,个人消费品,电子和能源产品,净化器过滤器等,安全和图形显示产品等,新型太阳能薄膜。它是全球公认的最具创新能力的公司,也是少数能在产生不断变迁的世界经济发展中不断成长的常青树。它能不断转型的原因有三条:坚持以创新为公司的灵魂;强制淘汰一些看似还在赚钱但是前景不是很好的产品;所有的发明和产品都是针对广大用户的而且是消费类的。
3.GE公司:韦尔奇的砍掉第二以后的业务,只保留足够领先的业务。

第二十章:印钞机:最佳的商业模式
1.Google的广告系统:盈利依靠搜索广告以及与网页内容相关的广告。传统传媒行业的成本:运营的费用(印刷费成本费);批发或零售的费用;订单处理费用(广告订单管理和安排)。互联网发展初期雅虎的门户网站广告模式成本:运营费用(服务器和宽带费用);营销费用(自己拉广告或委托广告商找广告);手工订单处理和投放费用(半手工操作)。Google模式做到只有原因费用,另外两种成本直接省去。商业模式比雅虎和微软MSN领先整整一代(打造自动接纳广告的系统)。建立印钞机系统需要解决的问题:广告设计不需要人工介入,全部都是文字广告;同一搜索所触发的不同广告解决排名的问题;识别恶意点击骗钱;控制每个广告投放的节奏;设法实现自动收费,并识别无效信用卡和银行账户;系统必须自动修复并容错。
2.EBay和亚马逊的在线市场:EBay就是建立网上的跳蚤市场,需要解决信用问题和付款问题,于是收购PayPal,钞票数量取决于交易量和交易金额。后来扩产到全新的消费品搭上电子商务的快车。商业模式简单有效,如何有效防止网上交易的欺诈行为,商业模式的根本缺陷在于无法控制买卖双方的资金流动,很难根治网上商业欺诈。
挑战者亚马逊:早期售书最为成功,买书不像买衣服不用试并且很少随便退货,比较适合在网上销售。商业模式略作调整,从世界上最大的在线书店发展成为美国的在线百货商店,获得了可持续发展的空间。亚马逊既有自己的网上商店,也有其他电子商务公司的网上零售店。在亚马逊开“商店”所有的交易必须通过亚马逊完成(类似国内淘宝模式),规定了每种商品的最高邮费避免一些商家低价吸引顾客收取高额邮费的做法,并为每一笔交易购买一笔保险。
3.戴尔的虚拟工厂:传统的制造业模式:产品设计、原料采购、仓储运输、加工制造、订单处理、批发经营和零售7个环节才能收回投资获得利润,日本制造优化了这些环节,将加工制造这个环节的成本压到最低。戴尔更加优化,将7个环节减少到2个,从而打败各家兼容机厂商,成为世界上最大的计算机制造商之一。戴尔不设工厂,由东南亚(主要是台湾)的OEM工厂加工,无需投入资金来建工厂和维持工厂的开销,干脆产品设计也外包,原材料和供应商洽谈好直接由PC芯片和配件生产厂商发货到OEM厂,省去原料采购和一半的仓储运输环节,销售环节上将批发和零售商的利润讲到最低,坚持直销通过销售员联系企业级的大客户,通过沃尔玛和好市多连锁店出售电脑。从OEM厂商直接发货到顾客。将传统的7个环节减少到2个环节,节约超过30%的成本。中国的小米便是这个时代的戴尔,网上直销智能手机,利用摩尔定律带来的时间差将性能还不错的手机价格做的很低,巧妙利用预定和交付时的时间差来赚取利润。
4.腾讯的虚拟物品和服务:虚拟商品模式必须解决的两个问题:虚拟商品的使用价值(复制没有成本,但是开发有成本,需要规模经济的效应,只能作为大型社交网站的盈利方式);虚拟社交网站中的用户不但是虚拟商品的消费者,还是它们的创造者。应用网络增值服务让用户消耗掉它们积累起来的虚拟财富。
好的商业模式不需要太多人力,可以源源不断地产生利润,持续发展。营业收入增加不会导致成本太多增加;可以无限复制的模式;不会消耗过多原料和成本的模式。

第二十一章:互联网2.0
互联网1.0时代网民想拥有发言权唯一途径是自己创办网站,有好的主意和技术并想通过互联网为社会提供任何服务,更是需要先办一个网站。
互联网2.0的特征:必须有一个平台,可以接受并且管理用户提交的内容,并且这些内容是服务的主体(YouTube用户发布自己录制的视频,扮演电视台角色);提供一个开放的平台,允许用户在平台上开发自己的应用程序,并且提供给其他用户使用(Facebook最大的特点);交互性(交互通信和信息共享);非竞争性和自足性(不参与和用户的竞争,不过多主导内容和服务更像电信公司而非传媒公司)
著名的互联网2.0公司:Blogger(及时性,方便性,不花钱办的出版社,更好传播,不拥有内容)
维基百科:需求客观存在,全体网民共有,灵活性,公正性和权威性存疑,免费,方便,覆盖面广,内容新。
Facebook:免费平台,用户可以提供内容还可以提供服务,起源社交,虚拟社会,只让用户感到酷,商业模式包括:展示广告(类似雅虎);付费的推荐(类似淘宝);游戏币分成(类似腾讯Q币);流量非常巨大。
YouTube:用户可以成为视频节目的提供者,每个人都可以办自己的电视台;自己不提供任何视频内容,不会与视频提供者争利。
Twitter:结合短信和博客特点,由发送者向公众或好友发表类似短信的消息,写微博的是发送者,收听者被称为追随者。可以回帖或互动,每条消息不超过140个字节。成为活跃度非常高的网络互动行为。类似QQ群的功能,普及非常快。用户粘性和互动性非常好,商业模式不太清晰。
微信:即时通讯产品,具有平台全部特征,接受和管理用户提交的内容,平台本身不提供内容,包括文字,图片,视频都构成它服务的主体。具有移动性,便于线上线下结合,也具有支付的手段,开放性和交互性,开放应用软件的接口,各种软件越来越多。具有天然的自足性和非竞争性。自己不拥有内容的内容共享平台,可以发布自己的产品和服务。
互联网2.0的意义首先在于为诸多想要利用互联网的个人和公司提供了一个方便使用的平台,并没有太多新技术,跟过是对互联网生态环境的一次优化(类似于微软和甲骨文的核心平台体系)。专注于打造通用的平台,完整的服务则由社会上的开发力量和广大用户添砖加瓦,占据了全球互联网的制高点。Facebook的广告规模比Google小的原因:广告的效果更差;在线广告的总盘子大小取决于电子商务的发展。互联网2.0要想大量盈利必须具有独特的盈利模式:没有太多创新,但是确实是一次革命,商业模式是互联网生态链的一次优化可能带来新的商机,普通人从互联网内容和服务的消费者变成提供者。

第二十二章:金融风暴冲击
金融危机是社会的冰河期,伴随每次大量物种灭绝,又有许许多多更新、更有生命力的物种诞生。正是危机中提出的项目和创新,可能是将经济带出低估的技术革命。每一次经济危机就会导致一些产业的变迁和行业的内部调整。世界上的大多数成功的投资和新产业的出现并不是靠政府的扶植,而是商业发展的自然结果。欧盟是全球最不能让人放心的经济体,各国的债务危机一直像定时炸弹一样悬在欧盟这个全球最大经济体上空。
美国作为全球金融危机的中心,最后反而是收到金融危机影响最轻的主要国家之一。可以说美国是金融危机之后全球最健康的经济体(年轻、开放的移民国家;倡导自由市场经济和全球自由贸易的国家;金融业非常发达有办法吸引来全球的资本;经济体量非常大,拥有的财富非常多)。
中国不断解放生产力,推动社会持续发展,全国人民非常大的勤劳致富的动力,财富是创造出来的。

第二十三章:云计算
云计算的本质:云计算保证用户可以随时随地访问和处理信息,非常方便地与他人共享信息;云计算保证用户可以使用云端的大量计算资源,包括CPU处理器和存储器(内存和磁盘),而无需自己购置设备。
云计算的核心技术和工程:存储、资源管理和信息安全这几个大的领域。云计算的发展是全社会的事情,最终需要公开的接口标准和服务(没有对操作系统的依赖,对英特尔CPU的依赖也就减少了,现在可以上网的终端包括几乎所有的智能手机、平板电脑以及部分上网本并未使用英特尔的CPU,而是采用基于ARM的CPU)。今后几年客户端软件的竞争将集中在浏览器上。云计算将导致一个产业链的式微和另一个产业链的兴起。伴随云计算兴起过程的另一个趋势是移动互联网的兴起。
2019-07-10 23:37 1 条评论
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leichaoqun12 - 用投资做善事

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第三本书《阿里巴巴正传》,这本书看完对阿里巴巴的发展历史有了更多的理解,但是作者更多重点在于马云本人,并且很多吹牛追棒的言辞非常明显。看完之后我觉得阿里巴巴反而有点偏离当初的企业文化了。
阿里巴巴的企业文化:
1、品牌标示
阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事,而且大部分语言也存在类似的读音,因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意,所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻开门",喻意我们的平台为小企业开启财富之门。
2、使命
让天下没有难做的生意
3、愿景
分享数据的第一平台
幸福指数最高的企业
“活102年”
阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业,并成为一家“活102年”的企业,横跨三个世纪。
4、价值观
客户第一:客户是衣食父母
团队合作:共享共担,平凡人做平凡事
拥抱变化:迎接变化,勇于创新
诚信:诚实正直,言行坦荡
激情:乐观向上,永不言弃
敬业:专业执着,精益求精

最近几年阿里巴巴发生的两件事情验证阿里巴巴的护城河变窄了或者说违背公司的使命和价值观。
第一就是和拼多多二选一事件,这是让天下没有难做的生意吗?这是让客户越来越难做,而不是以前的客户第一;
第二,支付宝和微信支付的趋势,目前微信明明已经有更广阔的发展前景,甚至使用人数更多,这在很大程度上降低了阿里巴巴的护城河;新出来的拼多多竟然让阿里巴巴做出二选一的决定,从一定程度上证明拼多多威胁到了阿里巴巴的生态,让阿里巴巴慌不择路违背自己的企业原则和使命去短视的争取自己的利益,而这种争取的方式是以伤害客户为代价。马云过于高调,员工渐渐富裕,或许阿里的大企业病已经来临。

第一,马云对竞争对手和自己的看法:
1.马云认为未来京东会死掉,现在五万员工,阿里巴巴只有25000人,京东做快递是最大的战略错误,未来几亿个包裹,公司根本无法支撑这么庞大的快递员工和队伍。马云也认为腾讯战略上落后阿里巴巴,微信只是舰载机,而不是航母,只是产品力强大,战略不够完整(不知道这段话是否出自马道长,个人觉得马道长对竞争对手太缺乏尊敬了,至少腾讯绝不是他说的这么弱小)。
2.马云认为收购雅虎最大的价值是搞懂了雅虎的模式,看懂了他们的运作,看清楚了西方企业的运作方式,拉大了自己的世界格局。毕竟雅虎是做媒体的,而阿里巴巴并非媒体,通过雅虎学到了很多东西。没有雅虎就不会产生淘宝,更没有支付宝。
3.谷歌在不断拓展技术的边界,阿里巴巴在不断拓展商业的边界;技术的变革到一定程度会遇到阻碍,而商业的边界更加无限(非洲甚至南美,可以加宽加深)。谷歌云计算不开放,阿里云计算是开放的,亚马逊比我们更开放,但是技术比我们落后;谷歌技术比我们强,但是不如我们开放。
4.腾讯影响游戏领域,阿里巴巴影响商业领域,商业跟游戏有差别,商业是信用体系,游戏是玩乐体系,游戏的信用是假的,商业的信用是真的,互联网的普及和发展,事实上应该是多角度的。马云认为下一个十年的六亿网民来自农村,从农耕时代进入商业时代,让农村商业化。
5.阿里巴巴不是由几项技术创新或几名天才组成的,我们开发了一个由数以千万计的参与者创建的生态链,他们对未来充满激情,坚信互联网的公平、开放、透明和共享特性。只有创建一个开放的、繁荣的协作性生态链,使参与者完全参与进来,我们才能真正帮助到小企业和消费者客户。只有我们的客户和商业合作伙伴获得成功,我们才能成功。通过云计算、大数据、互联网金融和云操作系统,阿里要做的是成为这个时代的每一个中小企业的商业基础设施的全面供应商。阿里致力于构建一个基础设施完整的、商业闭环的超级帝国。我们将确保生态链的长期价值和可持续性。阿里面临的挑战(买方和卖方之间;竞争关系的卖方之间;企业主义和监管之间;创新和稳定之间)

第二,阿里的历史:
1.上市的特别之处:全球第二大互联网公司宝座,仅次于苹果、谷歌和微软的全球第四大高科技公司,八位敲钟客户:美国农场主、铁粉乔丽、淘女郎、淘宝卖家、农民网商、电商服务商、快递员、云客服(客户第一、员工第二、股东第三)。阿里马云占股9%,丁磊陈天桥上市占比60%-70%;美国上市公司创始人一般占比20%-40%;马云开放式的股权结构超越同时代的中国和美国同行们。分享、开放的互联网最本质的价值观。雅虎和软银获益最大。
2.金融3.0时代:传统金融时代称为金融1.0时代,放贷标准、风险管理措施和中小企业的发展极其不匹配,大量普通人群被排除在专业理财服务之外。金融2.0时代表现为创新元素、创新模式开始出现,P2P、众筹、网络理财模式为市场关注,余额宝横空出世;未来金融和互联网深度融合催生金融3.0时代,网络融资和网络理财全面成熟为标志,网络银行、P2P、众筹模式成熟完善,大量投融资、理财行为通过网络达成,金融行为具有明显的网络化特征。
3.浙江在互联网的江湖地位完全是依靠马云一家独大支撑起来的,浙商炮轰马云事件,浙商沦为阿里巴巴上市的旁观者,日本的孙正义和美国的雅虎成为阿里上市最大的获益者。浙江资本普遍太现实,古语急功近利,这会让创业走向狭隘,走向功利。富有眼光的资本是需要创新文化和制度环境为基础的。靠个人、靠机会是不长久的,靠组织、靠战略才会长久。风险投资是完全不同的资本,有创新眼光、变革理想和产业智慧的资本,是有灵魂的资本,是有价值观的资本,超越普通的资本和资本游戏规则(兼顾授道和入行)。风险投资之父和之母:多利奥特和弗雷德特曼。

第三,关于马云和阿里巴巴:
1.小时候听故事,爱打架,学习英语,西湖找老外练口语,重义气,功课不太好,(路遥的人生让自己下决心多次高考改变命运)三次高考失败,被杭州师范学院录取,大三任院学生会主席,毕业去杭州电子工业学院任英语及国际贸易讲师,评为杭州优秀青年教师,兼职翻译成杭州“香饽饽”,92年成立海博翻译社(请退休老师做翻译),为了养活翻译社,义乌广州进货转手卖出,两年后成杭州最大翻译社,95年开始盈利,马云再没管过翻译社(大胆执着的性格和对市场的敏锐嗅觉,带给身边的人激情)。具有天生领导才能:给人激情,带给人希望。
2.94年第一次听美国外教Bill谈起互联网,美国Bill女婿了解到万维网,出于好奇做了一个海博翻译社的网页,注册中国黄页,95年4月,凑2万元,和何一兵成立杭州海博网络咨询服务有限公司,中国黄页从一台386的电脑起家,几乎是中国第一家互联网商业公司,9月份放弃大学美好前程正式辞职下海,同年7月,上海开通互联网专线,7月为浙江省外宣办做了一个网站,95年底被并购,杭州电信与中国黄页合资200万成立迪佛海博信息发展有限公司,96年马云失去对这家公司的控制权,96年底,中国黄页实现盈利,营业额突破700万人民币。马云最终离开了重组的中国黄页。97年带着团队到北京加入外经贸部EDI中心,参与开发外经贸部官方站点等项目。一年后将净利润做到287万人民币,学会从宏观上思考。98年马云的B2B思路逐渐成熟,选择为中小企业服务的方向。
3.99年悄然南归回杭州,3月以50万元人民币创立阿里巴巴,称为互联网的第四模式,将电子商务作为创业方向,不抓鲸鱼只抓虾米,选择只做85%的中小企业生意,互联网是穷人的世界,一共18个人号称十八罗汉,三个目标:建立一家生存102年的公司;建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司;建成世界上最大的电子商务公司并进入全球网站排名前十位。3000美金买回加拿大享有的域名alibaba,同时注册alimama,alibaby。6月注册阿里巴巴集团正式运营;7月在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司;9月中国网络技术有限公司在杭州成立;10月引入第一轮风险资金500万美元。99年底会员数突破10万人。2000年新浪、搜狐、网易三大门户网站逆风飞扬流血上市,2002年三大网站开始季度盈利,并开始尝试电子商务业务,3月阿里巴巴推出诚信通服务,2003年推出C2C平台淘宝网和第三方支付平台支付宝。
4.2000年互联网泡沫破灭,但是阿里巴巴提前判断到冬天的来临,阳光灿烂的时候借雨伞修屋顶,漫长的冬天让所有的细菌都死光了,活下来的我们成了投资者最喜欢的人。目标是让客户在网上赚到钱,并摸索出自己赚钱,持久赚钱的模式。2000年会员达到50万,阿里巴巴要做贸易的同义词。2001年12月阿里巴巴冲破收支平衡线,盈利达几万美元。2004年融资8200万美元,兵马未动粮草先行。互联网进入网商时代,永不放弃,活着。
5.2005年中国网民过亿,百度上市,博客横行,阿里收购雅虎,阿里巴巴和淘宝分别夺得B2B和C2C市场份额的第一名,2003年的非典促进“宅经济”的繁荣,网民大量转为线上购物,给电子商务带来机遇。2003年7月创立淘宝网,进军C2C,推出支付宝。2005年2月支付宝推出“全额赔付”支付,支付宝突破长期困扰电子商务发展的诚信、支付、物流三大瓶颈。
6.2007年阿里巴巴发展方向的达摩五指:诚信体系、市场、搜索、软件和支付五环,软件是最重要的一环。2007年7月,阿里巴巴香港上市申请,11月正式挂牌,市值突破200亿美元,超越腾讯和百度。2008年互联网的第二次冬天来临,三大门户跌破1美元,互联网让人觉得再也不可能东山再起,业绩的狂热者们彻底灰心丧气。10月份阿里巴巴市值跌去超过90%。2010年各种互联网大战,包括视频网站版权纠纷、千团大战、互动百科和盛大文学搅拌百度、京东和当当互掐、3Q大战等。阿里巴巴遭遇淘宝调整搜索引起的卖家集体抗议(更看重卖家服务质量打击搜索作弊)。
7.2011年中国互联网进入即时传播时代,微薄微信类服务崛起,百度、腾讯、新浪等互联网大企业纷纷宣布开放平台战略。互联网金融产品开始上市,第三方支付牌照发放,“密码外泄门”带来互联网安全的思考?阿里巴巴欺诈门事件,卫哲、李旭辉引咎辞职。供应商欺诈事件说明存在管理漏洞(百度搜索不公正性和腾讯的产品捆绑),高层处理重塑互联网商业的新文明,不能短视的看待业绩,勇于承担责任。
8.2011年5月马云擅自将阿里巴巴集团旗下子公司支付宝的所有权转移到了自己所有的浙江阿里巴巴。国家不允许涉及国家金融安全的产品为外资控制,马云是基于对牌照审批形势的判断。三条路:公司关了(死路);作假(大风险);先把支付宝转过来再开始进行谈判(没有董事会协议承担更多责任)。10月淘宝商城升级商家管理系统,技术服务费从每年6000元提高至5万元和10万元两档,保证金从1万提高到5万、10万、15万三挡等,抬高了商城门槛。遭遇淘宝暴动,十月围城,建立反淘宝联盟。根源在于企业角色严重错位,本质上是以社会管理的名义谋取商业利益,酿成严重的双输事件。
9.2012年,智能手机崛起,PC真正开始全面下滑,手机网民第一次超越PC网民。移动互联网时代来临,正式步入多屏时代。360进军搜索市场,占据10%市场份额。阿里巴巴B2B私有化,第一帮助雅虎的股份回购,自己能重新控制整个公司;第二,让整个集团的发展重新部署,公司重点从B2B转向淘宝。2012年公司进入为期三年的修身养性期,干部轮岗大戏,五个全资子公司:阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件;组织架构:淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群;
10.2013年卸任阿里巴巴集团CEO,5月成立菜鸟物流“中国智能骨干网”超级项目。2011年1月腾讯推出微信,2013年8月微信推出支付功能,网易与中国移动发布易信,2013年9月阿里巴巴推出来往。移动即时通信竞争激烈,2014年春节,微信红包的珍珠港偷袭,网络支付的新应用已经超越了原来固有的境界。对阿里巴巴来说支付就是交易就是买卖,对马化腾来说,支付是生活是社交甚至是游戏。马云通过天猫、聚划算等等级制方式生生将淘宝拉回传统商业,马化腾将支付完全融入生活,呈现出两种哲学、两种价值观的竞争,也将互联网的网民应用推进到一个全新的时代。微信以超越微薄数量级的人均在线时间秒杀微薄的成长空间,微信支付以超越支付宝数量级的交付场景和频道粉碎了资本市场对阿里巴巴未来成长的想象空间。马云折腾菜鸟,入股海尔物流,一个劲走传统路线,越走越窄,越走越苦,网络就是交易就是买卖,最大贡献余额宝挑战传统金融;马化腾微信红包,超脱现实网络就是生活,越走越宽,越走越轻松,最大贡献微信,替代电信运营商传统短信业务和语音业务。
11.余额宝惊魂:对银行来说,余额宝存入的钱其实就是被余额宝高息截走的钱,余额宝不过是倒了把手,银行却要因此为这些存款支付倍增的利息,还让存款的运行脱离了银行的掌控。影子银行当道盛行(基金、投资银行、保险公司、债券、结构性投资工具等非银行金融机构有利于银行监管系统之外的中介体系)。马云和他的互联网金融遭遇来自央行为代表的传统金融机构的全面反攻和围剿封杀。央行对支付宝限额,下调支付宝支付额度。
2019-07-11 23:30 0 条评论
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leichaoqun12 - 用投资做善事

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第四,阿里巴巴的未来:
1.以控制为出发点的IT时代正在走向激活生产力为目的的DT数据时代,未来十年内阿里的战略目标是“建立DT数据时代中国商业发展的基础设施”,阿里要推进的工作是“云丰富端;数据创造价值,提升体验;快速建设一栋电子商务的生态系统”。全新的网络空间时代的思维,将互联网作为整个新时代的背景来思考。主要内容是大数据互联一切,主要特性时有机化、智能化;线上驱动线下;融合式创新;适用所有领域;一种独特的思维模式,互联网的发展逐步形成一个超越现实空间,并且主导现实空间的全新的生存空间。网络空间正式形成以大规模用户同时在线为重要标志。以社会化和即时化为基本特征,移动互联网的带动进入一个全新的发展阶段,信息的自由传播获得空前的解放(阿里的平台系统、大数据和云计算是走在最前面的)。
2.菜鸟不做自建物流,核心目标是为电子商务企业、物流企业、仓储企业、第三方物流服务商等各类企业提供平台服务,而不是自建物流或者成为物流公司,和淘宝公司不卖商品异曲同工。应用物联网、云计算、网络金融等新技术为各类B2B、C2C和B2C企业提供开放的服务平台,并联合网上信用体系、网上支付体系共同打造中国未来商业的三大基础设施。中国智能骨干网在建一个中国商业的基础设施,快递只是把物流最后一公里解决掉。通过数据、仓储、配送,让国家投的高铁、公路、水运基础设施利用起来,让商业运转越来越快。
3.阿里小微金融服务集团以蚂蚁金融服务集团的名义成立,旗下业务包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷和网商银行等。
2019-07-12 08:37 0 条评论
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leichaoqun12 - 用投资做善事

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第四本书《为什么是腾讯——马化腾和他连接世界的梦想》
腾讯产品:王牌就是QQ和微信,另有腾讯视频、腾讯游戏、腾讯邮箱、腾讯浏览器等众多互联网产品。
第一,关于腾讯产品:
1.微信让腾讯在移动互联网领域占据了新的制高点,成为很多人的一种生活方式。微信之父张小龙曾成功开发过Foxmail、QQ邮箱等互联网项目,2010年意识到移动互联网时代崛起,启动全新移动IM项目开发,但是最大风险是对QQ造成冲击。真正让微信火爆全国的是“摇一摇”和“漂流瓶”功能。又是在于庞大QQ用户基础,改变发短信的习惯(有流量即可),改变他们的交友方式(摇一摇和漂流瓶充满未知和刺激),应用于信息交互,购物,出行等生活方方面面。微信的自我迭代:微信1.0和2.0能发照片的免费短信和查看附近的人;微信3.0:摇一摇和二维码;微信4.0推出朋友圈(新浪微博活跃度大幅下滑);微信5.0:微信支付;微信6.0红包和视频(攻占短信行业后延伸到通话行业)。微信摇一摇抓住人性(抓握,摇晃,结合摇的动作,屏幕裂开视觉体验,咔嚓声音听觉,滑出名片结果交友);微信表情和游戏打造专业化、娱乐化;微商营销可创业(成本低、门槛低);
2.关于QQ:链接你我,聊天工具,人际关系平台,QQ群兴趣爱好社交圈——最熟悉的陌生人,群空间服务实现共享,社区功能突出,群支付功能,远程在线教育功能。QQ邮箱通过对大容量附件的发送功能受到办公室白领的欢迎,另用漂流瓶的玩法大量提升活跃用户数。QQ空间是占有率第一的博客平台,会员,背景,生活化年轻化,说说,日志,留言功能,农场等游戏;QQ邮箱极致体验,状态透明查进度、容量大且免费、可搜索邮件功能、统一整合多邮件、超大附件方便传送。
3.关于O2O:QQ团购、QQ美食、QQ票务、QQ网购、QQ钱包、拍拍、微信支付等,连接人与商品和服务,打造开放、完整、丰富的生态链。滴滴打车是最典型的O2O实例,线上和线下融合,从打车初始阶段到下车使用线上支付车费,形成O2O完美闭环。
4.腾讯云:连接的进化,从人到物,云服务就是指通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。无论是企业还是个人都可以把文件、邮件、资料、资源统统放到网络上,在任何时间、低点,使用不同的IT设备互相连接,实现数据存取、运算等目的。从连接人到“致力连接一切”;从“人与人”拓展到“人与物”“物与物”等,连接生活的方方面面。腾讯微云实现手机和电脑之间,同步文件、传送照片和传输数据,是腾讯旗下最重要的智能云服务产品之一。
5.应用宝:为用户搭建一个网络生活的平台(由手机管家更名而来),是一款安卓应用APP,独立的电子市场,承载所有场景的分发和下载的能力,搭建一个网络生活的平台。
6.腾讯要做互联网连接器:电脑,手机和人实现连接,新闻、游戏、社交统统连接,类似于水管串联不同的水龙头,打造平台,接入各种互联网生活,首要前提是开放。将自己变成一个第三方的基础服务平台。腾讯如同水和电,连接起人们的生活,此时人们就离不开腾讯。以用户价值为导向,快速响应持续改进的创新模式,技术创新是腾讯生存和发展的核心支柱,创新精神更是腾讯企业文化的核心内涵。

第二,关于腾讯:
1.盈利模式:无线增值业务(七大业务:即时通信业务、网络媒体、无线增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务、互联网广告业务,三大主营业务属于无线增值、互联网增值和互联网广告),无线增值业务就是生活里的短信彩信、无线上网、GPS、彩铃等等,建立在移动通信网络基础上的除了语音之外的那些数据服务(SP供应商,移动网内运营增值业务的社会合作单位,QQ号绑定手机号,无线增值收入与电信运营商合作分成)。互联网增值是腾讯最大的赢利点,会员服务、社区服务(QQ秀,刷钻开始)、游戏娱乐服务三大类,具体包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲服务及大型多用户在线游戏等。网络广告服务(收入远低于百度和阿里);虚拟货币:腾讯自己的银行,Q币,游戏虚拟装备,会员服务,游戏币等,等级自动衰退产生持续付费的黏性。
2.微信的重要性:MSN2005年用户增长25%,成为国内第二大即时通信软件,腾讯依靠网络门户服务来黏住网民,QQ秀,企业QQ,2013年微软暂停MSN服务。危机感来自危险尚未来临时提前嗅到危机,迅速作出应对之策,需要良好大局观,更需要优信,企业时时刻刻充满危机感才行。2012年YY语音占据70%游戏语音通信市场份额,QT语音应对。微信如果不是腾讯的产品就可能颠覆腾讯的QQ,小米的米聊,网易的易信,阿里的来往。微信占据先机,占山为王。腾讯网游逐步成为腾讯的吸金器(盛大,网易游戏厉害分别推出盛大圈圈和网易泡泡等即时通信工具),腾讯借助即时通信刺激娱乐游戏领域的增长(目前在青少年流行的王者荣耀,火影隐者,和平精英都属于腾讯旗下的游戏)。
3.产品更新换代更快,快速实现,快速响应。达维多定律任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品,一家企业占据主导后必须第一个开发出新一代产品。速度最快的是思维,不是互联网。团队超前眼光,高度一致、敏捷迅速的执行力,才能保持创新力。迭代式或敏捷式开发流程,速度快,总能给用户期待,保持黏性,不断更新新功能。互联网改变音乐、游戏、媒体、零售和金融等行业,未来互联网精神将改变每一个行业。互联网的特点是草根多和技术更新快,最好的办法是不断地自己颠覆自己,不断地催促着自己前进。移动互联网时代信息更加碎片化、社交化、个性化,用户选择权越来越大,微信需要保持持久的创新力和好的体验度。
4.移动互联网的入口有四个:应用市场(苹果APP Store和谷歌的Google Play);超级APP(微信和QQ);手机桌面(没有真正被开发出来);手机浏览器(UC,百度,猎豹,360);腾讯牵手搜搜搜狗,效果非常一般。腾讯牵手京东甩掉拍拍网和QQ网购。万达、腾讯、百度成立电商公司三强联合O2O。
5.不盲目烧钱,做公司要对股东和投资者负责人;马化腾认为自己始终是产品经理的角色,微软并不盲目创新,微软、Google做的都是别人做过的东西,最聪明的方法是学习最佳案例,然后再超越。互联网行业成功路径:凭借商业天赋的推动把传统商业模式完整移植到互联网并发展出全新的经济生态;第二种是由技术爱好推动,自技术灵感中找到商业灵感,马化腾属于后者。马化腾的特质是慢和试,有信心步子才会逐渐大一点,保持一贯的慎重。
6.合作团队成员:马化腾首席执行官;张志东首席技术官;曾李青首席运营官;许晨晔首席信息官;陈一丹首席行政官。刘炽平(高盛过来的新总裁,战略眼光和管理能力);刘成敏(帮助腾讯抓住SP大繁荣的机遇,手机QQ和手机腾讯网,QQ手机浏览器和腾讯手机管家);张小龙(微信之父,QQ邮箱超大附件功能,说服马化腾立项微信项目);任宇昕(营收之王,华为跳槽过来,游戏业务占收入50%以上,腾讯游戏占行业50%以上,打造众多国民游戏)
7.团队建设:成员互补性;快乐工作共同成长;做好人才激励建造腾讯大学;完善职业发展体系(管理通道和技术、设计、产品、市场专业发展通道)。
8.竞争法则:对手越强大胜利越伟大:MSN搅局,飞信免费短信,小米科技米聊;3Q大战(杀毒和浏览器摩擦,推出360QQ保镖);微信和来往之争(火烧南极);蚂蚁搬家阻击招财进宝(淘宝倒立者赢,2006年推出招财进宝付费推广获得更多成交量卖家提供的一种增值服务,付费推荐位引起淘宝店主抗议,拍拍网趁火打劫承诺免费三年,大雨来袭蚂蚁搬家);腾讯和阿里巴巴的移动大战(微信红包珍珠港,请全国人民打车成了一场遭遇战,快的打车联合支付宝,滴滴打车联手微信支付,这是一场移动支付的竞争,培养用户习惯,产生用户黏性,2014年阿里收购高德地图);全民公敌马化腾(过招Google,EBay,Yahoo,MSN,稳定用户群提供高水平、全方位的服务,全业务布局);最大的对手是自己(最大的关注度留给用户的体验,自己就是假想敌,建立安全开放透明的云,不断需求突破和改变。)

第三,关于企业文化:
1.坚持用户第一理念:早期的不让用户掉线,重视客户使用体验;提升高端用户的关注,高端客户意味着强大的舆论口碑和强大的购买力,离线传文件;所有的产品经理都要做最挑剔的用户,不断重复试用研发的产品,用户永远放第一位,用户体验为准绳,一切行动都是为了用户;细节上追求卓越,细节决定生死;全面满足用户需求,让用户爽,把握行业趋势满足用户内在需求是行业的生存法则;用户安全才能尽情体验,腾讯电脑管家。
2.坚持做最受人尊敬的互联网企业:产品和员工两方面,员工福利好;保持学习的心态,与行业一起进化,归零心态,不进则退;股利内部竞争,互相追赶的“兄弟”产品,不是相互替代,而是自我更新;不忘回馈社会,关注公益事业。
3.马化腾的10条制胜之道:
马化腾五怕:怕不知道年轻人喜欢什么;怕团队内部有惰性;怕被人说垄断;怕接受采访;怕输(危机意识)。
做干部要饥渴,不要做富二代:做不好的要砍掉,关停并转。努力做创二代、闯二代。
三问哲学:新的领域是不是我们所擅长的?如果我们不做,用户会蒙受什么损失?如果做了,我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势?
灰度法则的七个维度:任正非写的《管理的灰度》,需求度(用户需求是产品核心);速度(快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度是产品在生态中存在发展的根本);灵活度(主动变化比应变能力更重要);冗余度(容忍失败,允许适度浪费,股利内部竞争内部试错);开放协作度(扩展协作,协作型创新,越多人参与价值越大);进化度(自主进化、自主生长、自我修复、自我净化);创新度(可能性多样性创意研发)
马化腾谈开放战略:平台建设者,经验传播者和产业扶持者。
反思3Q大战:真正的危险不是外部危险,而是漠视用户体验才是真正的危机;腾讯每一个时刻都可能是最危险的时刻;被愤怒烧掉的只会是自己,感谢360给予我们的磨砺;保持对公众、对行业和对未来的敬畏;抓住时机完成蜕变,打开未来之门(这段话不得不说马化腾很有水平)。
移动互联网不拼流量拼团队:互联网将更多连接用户需求;延伸到更多产业领域;以用户为依归,更懂年轻消费群体,让他们参与决策;移动互联网需要更多创新,关键看团队的精神和创新的能力。
腾讯有所为有所不为:创新思维;创业精神;创造价值(用户价值是互联网产品的立身之本)。
腾讯多谈服务和特性:少提产品和功能,多谈服务和特性;服务是以服务对象的需求和满意度为中心,定义所做的一切。放下自己,研究服务对象。研究我们的用户应该有一套科学的方法和硬性指标。
2019-07-12 21:56 0 条评论
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jetren - 天才,只能师从天才

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mark
2019-07-12 22:49 0 条评论

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